Le leader du changement en est-il le moteur ou l’inhibiteur?

03 Novembre 2014

« Changement » est le mot à la mode de cette décennie. Dans tous les domaines de la vie publique (politique, économie, enseignement, soins de santé...), nous nous trouvons face à des transitions importantes. Qu'on le veuille ou non, tout le monde devient intarissable à propos de la manière dont notre monde doit changer en profondeur dans les années à venir.

Le ‘change management’ ou gestion du changement est le « nouveau » mot d'ordre, mais le paradigme s'est déplacé : de l'individu ou du processus qui devait changer dans un contexte donné et « connu », c'est à présent le contexte qui change à une vitesse vertigineuse et n'entraîne pas que les seuls individus ; des organisations entières doivent s'adapter à ce basculement. De ce fait, les structures dans l'organisation seront inévitablement subordonnées aux communautés d'individus.

Le « nouveau leadership » n'est donc pas servi par la rationalisation et la structuration ou le fait de devoir se plier à des structures rationnelles et rigides dans ce contexte en évolution rapide, parce qu’elles feront en sorte que les communautés abordent le changement de façon sous-optimale.

Logiquement, le besoin de leaders énergiques dans le changement est élevé. Aussi, tout dirigeant qui se respecte a-t-il le change management dans son profil de compétences.
En d'autres termes, les organisations recherchent des dirigeants capables de faire bouger les groupes ou les communautés d'individus pratiquement jusqu'à l'impossible, à savoir le changement fondamental de modèles comportementaux et d'état d'esprit. Elles attendent en outre de ces mêmes dirigeants qu’ils soient capables de gérer de façon optimale les changements de comportement.

Et c'est précisément là que le bât blesse. Contrairement à l'image que les médias répandent souvent des CEO et autres étiquettes ronflantes, rien de ce qui est humain ne leur est étranger lorsqu'il s'agit de changer fondamentalement leur comportement.
M.F. Kets De Vries montre dans tous ses ouvrages que les leaders ne sont pas toujours des êtres rationnels (ce qui ne correspond pas forcément à l'image que nous en avons ni à ce que nous en attendons) et que les approches rationnelles du management partant du principe que les gens ne peuvent être dirigés que par des formes d'organisation logiques et efficaces reposent sur une hypothèse erronée.

Une thèse va plus loin encore et ressurgit avec persistance : en affirmant que les dirigeants (dont tout le monde s'attend à ce qu'ils puissent être des pionniers de transitions profondes) sont, dans la pratique, bien souvent le premier et le principal facteur de blocage du changement.

 

Pourquoi les dirigeants incarnent-ils rarement le changement qu'ils doivent mener?

Il y a en fait deux réponses à cette question. La première se rapporte entièrement à des facteurs contextuels. Dans notre pensée hiérarchique encore très dominante, nous attendons ni plus ni moins que l'omniscience de la part d'un manager ou d'un responsable politique. Quelle que soit la manière dont les voies d'ascension rapides pour les hauts-potentiels ont été tracées, dans de nombreuses entreprises, le management senior est encore considéré, contre toute logique, comme l'unique source de toute sagesse. Cette attente immense de la part de votre environnement direct fait, qu'en tant que dirigeant, vous créez automatiquement une distance. Le contexte vous oblige à abstraire et vous place inévitablement au-dessus du changement, au propre comme au figuré.

Il fait en sorte que les dirigeants se tiennent très loin du changement qu'ils doivent réaliser, et que de plus, ils n'en ressentent que peu ou pas l'impact.
La distance jusqu'à la transition est inversement proportionnelle au degré d’implication dans ce même changement. Plus bas est l'échelon dans l'organisation des individus auxquels vous vous adressez au sujet des changements nécessaires, plus grande sera l'ouverture que vous trouverez par rapport aux modifications nécessaires dans les processus, les systèmes et les opérations afin de réaliser les changements en question. Moins le porteur du message ressent lui-même les effets des changements qu'il annonce, plus grand sera le cynisme de la part de ceux qui reçoivent cette annonce de changement,

Ceci nous amène à la seconde réponse à la question, « pourquoi ? ». Souvent, le contexte n'est pas le seul à faire des dirigeants un facteur bloquant. Leur manque criant de connaissance de soi y contribue également. Ceux qui, en tant que dirigeants sont capables d'organiser et de contrôler à la perfection mais qui, en tant qu'êtres humains, ne sont pas équilibrés, peuvent certes réaliser des économies à court terme, mais infecteront l'organisation à la longue par leur immaturité et démotivera leurs collaborateurs parce qu'ils projettent leurs émotions et leurs désirs inconscients sur leurs collègues.

Vous vous limitez si vous n'avez pas une bonne vision de vos points forts et surtout si vous ne savez pas ce que vous n'êtes pas capable de faire. Dans un contexte où rien de plus ni de moins que l'omniscience n'est attendu, qui exige un dynamisme permanent dans une multitude de réunions cruciales, la vision de ce que vous êtes moins apte à faire en tant que manager se brouillera plus d’une fois. Peu de gens ont vraiment des affinités avec ce que M. K. De Vries appelle le « théâtre intérieur », autrement dit le mélange unique de bagage génétique et d'expériences de l'enfance qui génère les besoins motivationnels et détermine la personnalité individuelle. Cette introspection ou l'obtention de la vision de mon for intérieur est aux antipodes du leadership narcissique : pour le narcissique, le monde est un miroir.

À partir de l'auto-réflexion, le leader doit pouvoir gérer ses propres pensées et sentiments, ses désirs et ses passions.

Quiconque veut assumer une responsabilité doit d'abord avoir procédé à un examen approfondi de soi (Sun Tzu : Peux-tu imaginer ce que je ferais si je faisais tout ce que je sais faire ?).

Car, celui ou celle qui indique la direction dans des environnements en changement permanent doit d'abord être capable de se l'indiquer à soi-même.

 

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