Lokale besturen staan vandaag op een kantelpunt. De maatschappelijke druk neemt toe, verwachtingen blijven stijgen en de context verandert sneller dan organisaties kunnen volgen. Wat jarenlang werkte, staat steeds meer onder spanning.

Om beter te begrijpen wat er echt speelt, voerden we twee surveys uit: één bij algemeen en financieel directeurs en strategische beleidsmedewerkers aan de ambtelijke kant, en één bij burgemeesters en schepenen aan de politieke kant. Wat daarbij vooral opvalt, is niet zozeer het verschil tussen beide perspectieven, maar net de grote mate van overeenkomst. Beide groepen benoemen opvallend gelijkaardige knelpunten, zorgen en hefbomen, zij het vanuit een andere rol en verantwoordelijkheid.

Onderstaande acht inzichten vatten die gedeelde realiteit samen.

1. De problemen zijn geen individuele tekorten, maar systeemvraagstukken

Wanneer lokale besturen vandaag hun uitdagingen benoemen, gaat het zelden over één afgebakend probleem. Financieel evenwicht, digitalisering, HR, organisatie, veranderende rollen en stijgende verwachtingen worden bijna altijd samen genoemd. Dat is geen toeval.

De surveys tonen duidelijk aan dat deze uitdagingen elkaar versterken. Toenemende complexiteit vergroot de werkdruk, capaciteitsproblemen bemoeilijken vernieuwing en een gebrek aan focus maakt het moeilijk om duurzame keuzes te maken. Zowel politiek als administratie ervaren die druk, en erkennen dat ze niet het gevolg is van individueel falen.

De kern van het probleem ligt dus niet bij “wie het beter moet doen”, maar bij de manier waarop het systeem vandaag is georganiseerd en aangestuurd.

2. De druk is structureel: dit is geen uitzonderlijke fase

Wat vroeger als een tijdelijke piek werd ervaren, is intussen een blijvende realiteit geworden. Verwachtingen van burgers blijven stijgen, regelgeving wordt complexer en gedetailleerder, en middelen groeien niet in hetzelfde tempo mee. Tegelijk is verandering geen uitzondering meer, maar een constante.

Beide surveys maken duidelijk dat deze context niet wordt gezien als een voorbijgaande fase of een moeilijke legislatuur, maar als het nieuwe normaal. Dat heeft een belangrijke implicatie: toekomstgericht werken kan niet langer bestaan uit “nog even volhouden” of “extra inspanningen leveren”. Het vraagt een fundamenteel andere manier van organiseren, prioriteren en sturen.

3. Er gebeurt al veel, maar het rendement blijft beperkt

Een vaak onderschat inzicht uit de surveys is hoeveel er vandaag al in beweging is. Lokale besturen investeren volop in digitalisering, zetten data in om beleidskeuzes te onderbouwen, optimaliseren processen en werken aan leiderschap en performantie-opvolging.

Die dynamiek is reëel en verdient erkenning. Tegelijk klinkt overal hetzelfde spanningsveld. Vernieuwing komt vaak bovenop een al volle werking. Initiatieven lopen naast elkaar, zonder samenhangend kader. En regelgeving en administratieve verplichtingen maken vereenvoudiging moeilijker dan ze op papier lijkt.

Het gevolg is dat inspanningen niet altijd het gewenste effect sorteren. Niet omdat ze verkeerd zijn, maar omdat ze botsen op de grenzen van het bestaande systeem.

4. Capaciteit is geen tijdelijk probleem, maar een structurele beperking

In beide surveys komt capaciteit naar voren als één van de grootste knelpunten. Het gaat daarbij niet alleen over te weinig mensen, maar ook over moeilijk invulbare profielen en een blijvend stijgende administratieve belasting. Belangrijk is dat zowel politiek als administratie dit tekort niet zien als iets wat zich vanzelf zal oplossen. Integendeel: capaciteit wordt ervaren als een structurele beperking waar besturen ook in de toekomst rekening mee moeten houden.

Dat besef verschuift de vraag. Het gaat niet langer alleen over hoe capaciteit kan worden uitgebreid, maar vooral over hoe ze verstandiger kan worden ingezet.

5. Capaciteitstekort is vaak een gevolg van gebrek aan keuzes

Wanneer structurele capaciteitsdruk samengaat met een gebrek aan focus, ontstaat bijna automatisch een hoge en aanhoudende werkdruk. De surveys tonen aan dat veel besturen dit spanningsveld scherp aanvoelen. Capaciteit blijkt in de praktijk minder een kwestie van “meer mensen” en veel meer een gevolg van keuzes, of het uitblijven daarvan. Wat doen we wel? Wat doen we niet meer? En wat doen we fundamenteel anders?

Zolang alles belangrijk blijft, blijft capaciteit schaars. Precies daarom wordt het kerntakendebat in beide surveys als cruciaal benoemd. Niet als theoretische oefening, maar als een strategische beslissing over waar een lokaal bestuur zijn energie, mensen en middelen bewust op inzet.

6. Politiek en administratie delen de diagnose, maar niet altijd de vertaling

Een van de meest interessante inzichten uit de combinatie van beide surveys is dat politiek en administratie grotendeels dezelfde problemen zien, maar ze niet altijd op dezelfde manier interpreteren. De samenwerking tussen beide wordt door de meeste burgemeesters als vlot ervaren. Zo geeft ongeveer 80% aan dat de samenwerking met het managementteam goed tot zeer goed verloopt. Vanuit de administratie klinkt dat beeld genuanceerder.

Dat wijst op een belangrijk onderscheid: vlot samenwerken in de dagelijkse werking is niet hetzelfde als strategisch samenwerken. Net bij fundamentele keuzes over prioriteiten, rolverdeling en inzet van capaciteit ontstaan sneller verschillen in interpretatie.

Dat spanningsveld wordt bijzonder zichtbaar in het kerntakendebat. Waar een meerderheid van de burgemeesters aangeeft dat de kerntaken duidelijk zijn, ervaart meer dan de helft van de ambtelijke respondenten dat die duidelijkheid onvoldoende wordt vertaald naar concrete opdrachten en prioriteiten in de organisatie. Niet omdat één van beide ongelijk heeft, maar omdat “duidelijkheid” op politiek niveau iets anders betekent dan in de dagelijkse werking.

7. Duurzame vooruitgang vraagt drie samenhangende systeemvoorwaarden

Wanneer gevraagd wordt wat nodig is om vooruitgang wel duurzaam te maken, wijzen beide groepen opvallend in dezelfde richting. Drie systeemvoorwaarden keren telkens terug.

Ten eerste is er nood aan sturing: een heldere visie, expliciete strategische keuzes en het gebruik van data als ondersteunend instrument, niet als doel op zich. Daarnaast is ruimte essentieel, zowel budgettair als in termen van capaciteit en competenties. Tot slot speelt ook structuur een doorslaggevende rol: efficiënte processen, samenwerking over diensten heen en het doorbreken van silo’s.

Zonder deze voorwaarden blijven verbeteringen versnipperd en tijdelijk, hoe groot de inzet ook is.

8. Toekomstgericht werken is geen extra opdracht, maar een fundamentele omslag

De kernboodschap van beide surveys is helder. Toekomstgericht werken komt niet bovenop het bestaande werk. Het vervangt een manier van werken die steeds minder houdbaar wordt in een context van permanente verandering en structurele druk.

Die omslag is geen doel op zich, maar een middel om te komen tot wat burgers uiteindelijk ervaren: betere dienstverlening, meer duidelijkheid, grotere betrouwbaarheid en meer maatschappelijke impact.

Of zoals het tijdens het webinar werd samengevat: we kunnen de toekomst niet voorspellen, maar we kunnen wel een organisatie bouwen die klaar is voor elk scenario.

Tot slot

Door het ambtelijke en politieke perspectief samen te leggen, wordt één ding bijzonder duidelijk. Lokale besturen staan niet alleen in hun zoektocht. De uitdagingen zijn gedeeld, de beweging is ingezet.

De volgende stap ligt niet in nog meer initiatieven, maar in samenhang, scherpe keuzes en systeemdenken. Meer inzichten en het volledige rapport volgen later dit jaar.